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La recherche collaborative : Comment ça marche ?
La recherche collaborative est un phénomène en croissance. Cette amplification est due en partie à la mise en place des pôles de compétitivité qui catalysent la mise en relation d’acteurs. Or, force est de constater que les PME sont peu présentes dans ces consortia peut être parce qu’elles ont des craintes de ne pas en tirer de réels bénéfices. Des informations peuvent contribuer à les réduire.
¤ Un principe de mise en concurrence des projets de recherche entre eux
Les projets de partenariat qui visent l’obtention de co-financement pour leurs travaux sont soumis à une logique de réponse à des appels à propositions lancés par les pouvoirs publics et autres financeurs.
Les projets, équipes de recherche et consortia sont mis en compétition, le choix du ou des projets financés se fait selon les critères définis dans l´appel à propositions ou au sein des programmes de travail publiés par l´organisme financeur.
Calendrier type :
• Jour 0
Autour d´un individu – entreprise ou chercheur- porteur d´une idée se créé un groupe de travail constitué d´autres individus, entreprises ou chercheurs. Ce groupe de travail établit un premier projet de recherche, en intégrant les attentes de chacun.
• Jour 0 + quelques mois
Pour soumettre le projet à des organismes de financement, le groupe de travail adapte ce projet aux critères fixés par les organismes sollicités : nouveaux partenaires, thème du projet ajusté par rapport à l´appel à propositions, budgétisation, répartition des tâches, etc.
• Jour 0 + un an
A l´issue d´une ou de plusieurs étape(s) d´évaluation des projets, l´organisme de financement effectue le choix des projets qui seront effectivement financés. Après la signature du contrat avec l´organisme financeur, le projet peut être mené à bien selon le calendrier et la répartition des tâches définies.
• Jour 0 + 3 à 5 ans
Les accords de consortium ou de sous-traitance passés définissent comment seront diffusés les résultats des travaux en fin de projet.
¤ Un partenariat qui se construit avec soin :
On distingue le coordinateur des autres partenaires.
Coordinateur :
Point de contact avec les financeurs pendant la du projet, il est le représentant et le banquier du consortium. Il verse aux partenaires leurs contributions respectives et s'occupe de la gestion financière. Cette fonction est souvent réservée aux acteurs majeurs car elle nécessité une solide assise en matière de finances, de gestion et de capacité de négociation. Cependant, une PME ayant déjà eu une expérience de recherche collaborative peut tenter l'aventure car être coordinateur comporte des avantages (plus de visibilité, poids dans les décisions)
Partenaires :
Ils participent à hauteur variable. Chacun doit remettre un rapport sur son activité dans le projet au terme de chaque période d'activité et à la fin du projet. Bien que la Commission Européenne n'établisse pas de différence, dans la pratique il y a toujours un groupe de 3 à 6 partenaires qui vont assurer la cohérence du projet. Ces partenaires constituent le groupe "noyau" et assurent la direction du projet.
Avant de s’engager dans le projet, chaque partenaire doit identifier précisément:
• Le bénéfice qu’il va tirer de sa participation au projet (connaissance construite des partenaires sur le long terme).
En effet, chaque projet comprend :
- des objectifs collectifs prévus au démarrage du projet qui répondent à la stratégie de chaque partenaire,
- et des retombées attendues (spill over) scientifiques, techniques qui constituent l’intérêt de chacun même si les objectifs collectifs ne sont pas atteints (ex : création de nouveaux produits, matériaux, identification de nouveaux débouchés industriels, publications scientifiques, déploiement de nouveaux projets de R&D …).
• Ce que les autres partenaires attendent de son implication (taches à accomplir, complémentarité des taches, spécifications précises de chaque lot). La répartition des taches au sein du consortium se fait selon les compétences propres de chaque partenaire responsable de son « workpackage ». Chaque partenaire doit à son niveau contribuer à l’aboutissement du projet dans sa intégralité.
La négociation entre les différents partenaires débouche sur une combinaison explicite des compétences et des connaissances afin d’éviter la concurrence intra–consortium. Elle vise à optimiser l’utilisation des compétences.
¤ Contrat entre les membres du projet ou accord de consortium ?
Chaque partenaire tire de la logique collaborative un bénéfice propre en restant propriétaire des connaissances qu’il crée mais concourre également à créer une valeur ajoutée nouvelle en mettant à disposition son propre savoir-faire. Cela implique de définir précisément quelle utilisation sera faite de la propriété intellectuelle pendant et après le projet (accès aux résultats, problèmes de concurrence, propriété des prototypes, licences et brevets, autorisations à publier …) afin que la valorisation des résultats du projet de recherche ne soient pas une source de conflits.
Les pouvoirs publics n’ont pas prévu de cadre prédéfini type pour l’organisation et le fonctionnement quotidien des consortia. Pourtant, l’expérience montre que la pérennité et la réalisation objective des objectifs de tels partenariats exige la formalisation d’un accord préalable entre les participants sur un certain nombre de règles de fonctionnement (modalités de prise de décision, partage des connaissances, partage des résultats, confidentialité et publications …) et l’anticipation d’éventuels incidents (actions de tiers, retrait d’un partenaire, suspension des financements publics …).
L’accord de consortium doit être suffisamment sécurisant pour créer les conditions favorables à l’exécution des projets de recherche (mise en cohérence des objectifs de chacun des partenaires, des contraintes de calendrier …) tels qu’initialement envisagée : son contenu fait l’objet d’une négociation. La négociation permet d’éviter les concurrences sur les compétences.
La mise en place d'un accord de consortium avec un grand groupe est un exercice difficile pour un laboratoire ou une jeune et petite entreprise innovante. Au delà d'un certain formalisme de rigueur, il semble indispensable, pour garantir un bon fonctionnement et anticiper les risques, d'introduire en amont du partenariat quelques principes et pré-requis fondés avant tout sur la confiance et la réciprocité. Le facteur humain revêt une importance capitale.
Au coeur de la problématique des coopérations inter-entreprises, la confiance est la seule véritable dynamique qui doit animer le consortium et régir les échanges. Elle est la bande passante de l'information. Le choix des partenaires, pour instaurer et garantir tout au long du projet la confiance, est déterminant.
Sur l'ensemble de ces points les structures d'accompagnement des projets coopératifs tels que les pôles de compétitivité, ou les coordinateurs des programmes jouent un rôle en mettant en place des dispositifs d'appui à l'élaboration d'accords de consortium mais aussi de médiation en cas de conflits entre les parties.
¤ Des droits de propriété industrielle à ne pas négliger !
Parce qu'elles peuvent faire réussir ou échouer une coopération, les questions de propriété industrielle méritent donc que la PME s'y attarde en prenant conseil au préalable. Des organismes tels que l'INPI, les pôles de compétitivité ou le Réseau Ile de France Technologies (CRITT, DRIRE, DRRT, OSEO) peuvent au besoin accompagner les chefs d'entreprises dans cette démarche.
Un état des lieux de l'existant doit être dressé (savoir-faire, servitudes, brevets... existants) pour chacune des parties. Sur cette base, les règles du jeu peuvent ensuite être définies. Quelle confidentialité, quel type de protection, quel régime de propriété, quelle exploitation, quels accès aux résultats, pour qui et comment ? Tous les cas de figures (abandon du projet, réorientation du programme, retrait d'une des parties, non respect des règles, etc.) sont à envisager même et surtout dans le cas d'une dissymétrie des partenaires impliqués. L’enjeu est ici d’anticiper les conflits potentiels.
Compte tenu des enjeux, un appui méthodologique d’un cabinet spécialisé en propriété industrielle est souvent très utile.
A noter :
L’INPI propose aux PME de financer un pré-diagnostic de propriété industrielle (brevet, marque, modèle) :
• Evaluation de l’outil par un expert
• Gratuit pour l’entreprise
• Identification des besoins en propriété industrielle,
• Proposition d’un accompagnement ?
Les critères européens de définition d’une PME sont pris en compte : entreprise employant moins de 250 personnes avec un CA annuel de moins de 50 M€.
Innovation et propriété industrielle
Innovation renforcée
Extrait du guide 7ème PCRD du CNRS (pages 23 et 24 sur la propriété industrielle)
Site Internet de Breese-Derambure-Majerowicz, Conseil en propriété industrielle
L’accès au background de l’organisme de recherche (connaissances accumulées depuis des années) implique des modalités clairement définies d’accès : si un laboratoire est impliqué à 10 % dans un projet, les partenaires du projet ont-ils accès à toutes ses connaissances ou qu’à une partie directement liée au thème du projet ? Pendant le projet, l’accès à ces connaissances est-il gratuit ? L’accès aux savoir-faire des partenaires subsiste-t-il après la coopération ?
3 phases :
1) la phase pré-contractuelle : avant que les partenaires ne soient entrés dans le projet.
A ce stade, l’état des lieux des savoir-faire (ensemble des connaissances formalisées non directement accessibles, actif incorporel qui contribue durablement au développement et à l’activité de l’entreprise) et du background de chaque partie est réalisé ainsi que la définition des droits et obligations des partenaires vis à vis de ces informations : il faut organiser le traçabilité des informations communiquées et veiller à la distinction entre utilisation des informations et inspiration de nouvelles solutions.
Cette phase débouche sur l’élaboration de l’accord de coopération (ou consortium agreement). La contractualisation nécessite une négociation entre les différents partenaires pour laquelle un appui méthodologique est nécessaire.
Il faut veiller à ce que le point de vue d’aucun des partenaires ne s’impose sans discussion préalable.
ressenti négatif de l’un d’entre eux ?
L’état des lieux nécessite une logique de transparence :
• identification des brevets susceptibles d’interférer avec le projet, certains ne sont pas encore publiés … Quel accès à ces droits pendant, et après, le projet ?
• quelles servitudes (co-propriété, concession de licences, droit de premier refus) ou engagements divers qui ont des conséquences sur l’exploitation du brevet ?
• analyse des brevets détenus par les partenaires : étude de leur impact sur le programme de R&D envisagé, discussion sur les intentions des titulaires
• formalisation des connaissances et des savoir-faire des différents partenaires. On entend par savoir-faire l’ensemble des connaissances formalisées par une entreprise, qu’elles soient directement ou indirectement accessibles : il s’agit d’un actif incorporel qui contribue durablement au développement de l’activité de l’entreprise. Le savoir-faire est l’ensemble identifié de connaissances indépendantes de la présence des personnes. Il est nécessaire de tenir des cahiers de laboratoire individuels, propriété à part entière de l’entreprise et non de l’individu chercheur. Ce cahier a pour objectif d’assurer une traçabilité des idées et des expériences lancées par l’entreprise (Qui est à l’origine de quelle avancée technique ?) et de formaliser les connaissances. Ces cahiers doivent être déposer chez un séquestre. Ils peuvent être très utiles en phase de négociation.
Cette analyse des droits de propriété industrielle (brevets notamment) des tiers membres du consortium peut être très stimulante : elle peut donner un souffle complémentaire au projet : identification précise du contenu, de la date, de l’émetteur …
2) la phase de coopération : les règles du jeu doivent être clairement définies :
La participation à un projet n’ouvre pas l’accès à l’ensemble des propriétés industrielles de l’entreprise sans contrepartie. Le plus souvent, pendant le projet il est prévu un accès gratuit aux propriétés industrielles pour les seuls besoins du programme.
3) la phase de post-coopération
Les propriétés des résultats de la coopération doivent être précisément définies : qui sera le déposant de la demande du dépôt de brevet ? si le dépôt est effectué en co-propriété, une structure juridique ad hoc doit être créée. Le dépôt doit être fait par la partie à l’origine des résultats. Les conditions de l’exploitation sont également à définir avec beaucoup de soin.
¤ Un risque souvent négligé dans la collaboration : le facteur humain.
Il est souvent le maillon faible des consortia : en effet, une fois la stratégie de chacun des partenaires identifiée, il reste aux hommes à enclencher les mécanismes qui seuls permettront d’atteindre ensemble les objectifs fixés. Un projet de recherche en commun génère un enrichissement mutuel mais également des incompréhensions entre partenaires : divergences d’objectifs, informations cachées, différences de culture et de vocabulaire entre entreprises, et entre entreprises et laboratoires. La poursuite du projet nécessite parfois plus de partage des compétences, la distribution des taches entre partenaires doit parfois être révisée en cours de projet (défaillance de l’un des partenaires, réduction du retard) pour que les engagements d’envoi régulier de livrables au co-financeur public soient respectés
L’analyse des projets européens dans le cadre du 6ème PCRD permet d’identifier des constantes dans la bonne gestion des collaborations. Les consortia qui s’en sortent le mieux semblent être ceux dont les membres entretenaient des relations régulières en tant que concurrents, partenaires ou clients.
Le projet Dyrep : analyse de 6 projets financés par l’EU dans le cadre du 6ème PCRDT afin d’identifier les facteurs vertueux et d’instabilité au sein des consortiums.
Lien vers le site du projet Dyrep
Lien vers le site de l’IMRI (Institut pour le Management de la recherche et de l’innovation, Université Paris Dauphine)
¤ Sollicitation des sources de financement
Les sources de financements sont diverses (européennes, nationales, régionales) et chaque organisme de financement possède ses propres règles. Les types de projet, l´éligibilité des participants, les montants mis en jeu, la rédaction des appels, le taux d´acceptation des projets, les calendriers, le pourcentage du budget financé, sont spécifique à chaque financeur.
La page « Sources de financement » de ce site vous fournira les informations détaillées par organisme, en particulier les appels à propositions publiés qui ont été repérés, par le NSG-France, comme étant potentiellement intéressants pour le secteur « Forêt Bois Papier »
Sources de financement de la recherche collaborative
¤ Mobilisation des compétences de recherche
Pour augmenter les chances de sélection d´un projet par un financeur, le choix des compétences de recherche à mobiliser est important. Des compétences complémentaires sont clairement des facteurs de réussite.
Cartographie des compétences de recherche mise en place par le NSG-France